Framstående ledarskap skapar inspiration och personlig tillväxt, medan motsatsen leder till frustration och missnöje. Vad som anses vara gott ledarskap kan dock variera mycket, och har genomgått flera paradigmskiften under det senaste seklet. De som sitter på ledarroller i handeln, industrin och den offentliga sektorn lever sannolikt i en tankevärld som skiljer sig något från hur unga idag tänker och tycker.
Med “unga” syftar jag här på min egen åldersklass, generation Y, även känd som millennials. Till denna grupp räknas oftast årskullar födda mellan början av 80-talet och 90-talets mitt. Individer ur denna generation som har universitetsutbildning befinner sig typiskt i början av sin karriär, kanske till och med på sitt första heltidsjobb. Personer med tidsmässigt kortare utbildningsbanor har hunnit samla på sig en aning mer arbetserfarenhet. Gemensamt är dock att individer från generation Y har en växande närvaro i nästan alla organisationer och utgör därmed en tilltagande drivkraft i arbetslivet.
Det är naturligtvis svårt att skriva om en så heterogen grupp utan att undvika generaliseringar. De tips som följer i denna text gäller knappast alla, men i varje fall mig själv (och även flera av mina vänner och bekanta, tror jag).
Ge inte färdiga lösningar. Unga arbetstagare föredrar ett mål eller en riktning, och vill ogärna ta emot detaljerade och färdigt förberedda facit. Att involvera individen i att själv hitta lösningar ger starkare ansvarskänsla och dessutom djupare mening i arbetet. Till och med den mest traditionella av ledarskapsskolorna, nämligen försvarsmakten (också i Sverige) betonar i dagens läge så kallad uppdragstaktik. Sammanfattat kunde man beskriva uppdragstaktik som en ledarskapsfilosofi där underordnade tilldelas resurser och slutmål, men har frihet att själv besluta hur man ska nå fram. Det är speciellt nyttigt i ombytliga situationer som kräver snabba beslut.
Kollaboration och feedback. Att vara en modern chef är inte en administrativ uppgift. Stöd ditt team genom att visa intresse, bolla idéer och vid behov röja hinder som försvårar vardagen. Ge konkret och ärlig feedback, helst både positiv och negativ. För många känns det svårt och kan kräva en del övning, speciellt att ge förbättringsförslag utan att framstå som alltför kritisk. En användbar tankemodell är att alltid ge feedback för att hjälpa individen bli bättre på vad han eller hon gör. Kritik levererad med empati hjälper i många fall mottagaren ta emot budskapet utan att bli defensiv. Det kan även hjälpa att binda förslagen till specifika situationer eller handlingar, vilket gör feedbacken mera konkret.
Motivera dina beslut. Flera millenials söker sig till och trivs i platta organisationer. Samtidigt har de mindre uppskattning för formell makt – baserad på strukturell position och auktoritetsroller – och föredrar referentiell makt som bygger på personliga egenskaper, alltså karisma. En följd är att ledare förväntas berättiga sina linjedragningar i större utsträckning än tidigare. Detta gäller även beslut som gjorts på en högre nivå. Det är en dålig förklaring att “din chefs chef nu har bestämt på detta viset, punkt slut”, den sortens besked leder sannolikt till missnöje, speciellt bland unga.
Mindre statusladdning. I diskussioner om modern ledarskap betonas ofta att förmannen inte längre behöver vara den bästa experten. Själv har jag svårt att säga om detta någonsin varit fallet, men i mina öron låter tanken absurd. Substanskunnande skadar sällan och är ett bra komplement, men de egenskaper som gör någon en stenhård expert är sällan desamma som skapar en lysande chef. En intressant, och delvis förknippad, utveckling är att chefspositioner inte längre är lika starkt bundna till status som tidigare. Detta gäller speciellt inom små och snabbt växande företag i mjukvarubranschen, ett typexempel är Supercell. Samma trend är kanske inte ännu synlig inom mer traditionella organisationer.
Glöm stereotyper. Som avslutning påminner jag om en notis från Forum i fjol (nr. 6/2018), där det stod “Närvaro och växelverkan – två ord som inte karakteriserar typiskt finländskt ledarskap”. Det handlade om en undersökning beställd av Arbets- och näringsministeriet. Trots det dystra budskapet har jag dock hopp, och tänker att vi ibland upprepar finska stereotypier i sådan utsträckning att de till och med riskerar bli en självuppfyllande profetia. Själv har jag nämligen inte ännu träffat den typiskt finska ingenjörsförmannen som gömmer sig bakom siffror, rapporter och processdiagram. Och för varje dag som går tror jag detta möte blir allt mer osannolikt!
