Torsten Fagerholm är chefredaktör för Affärsmagasinet Forum.
”Halleluja! Chefen är ledig (eller bortrest), äntligen kan jag jobba!”
Låter känslan bekant? Ju större organisation, desto fler chefer och möten, desto mer rapportering och mätning. Interna processer, kontroll och rädsla får övertaget. Tid blir sällan över för meningsfullt, produktivt arbete.
Sedan urminnes tider har människan febrilt försökt styra, organisera och administrera för att minimera kaos och skapa sammanhang. I den ”moderna”, västerländska världen råder en fetisch för hierarkier. Rationaliseringen gör ledarskap till något glorifierat, avlägset och abstrakt.
Tidigare ingick ansvar som en integrerad del av den professionella yrkesrollen. En bagare eller sömmerska vet vad som förväntas, och kan själv mäta framgång kontra misslyckande. Nu står vi inför en svällande förvaltningsapparat med chefer och managers som observerar och övervakar, samt deltar i Power Point-orgier.
I dagens digitala, globala realtidsålder behöver vi raka motsatsen: mer tilllit och mindre kontroll. Det dynamiska och komplexa kunskapssamhället kräver ledarskap-light och luckra organisationsstrukturer. Det hemliga receptet hos framgångar som Google och Facebook har kallats för corporate entrepreneurship: en platt organisation med självständiga små team som jobbar mot egna mål, reagerar kvickt på nya impulser och tar snabba beslut. En sådan kultur frigör kreativiteten och maximerar motivationen.
Då ett bolag växer krävs samtidigt självvaccinering genom så kallad ’bureaucracy busting’. Nokia blev som bekant offer för sin egen framgång, och förvandlades på några korta år till en hierarkisk, trög dinosaurie. Vinstmaximering och självhävdelse fick överhanden, de nya affärsmodellerna uteblev.
Tyvärr utövar Finlands offentliga sektor en allt starkare disciplinär kontroll över universitet, vård och forskningsfinansiering. Samtidigt satsar regeringen storkovan på så kallade ”spetsprojekt” inom skogsbruk!
Här är Forums hälsning åt Sipilä, Stubb och Soini: kreativt jobb, det vill säga tänkande, experimenterande eller intellektuella ansträngningar, kan aldrig mätas med linjal och tidtagarur. Ingen vet på förhand exakt vad man ska komma fram till, allra minst då man laborerar med nya affärsmodeller. Nu tillämpar regeringen ändå kvantifierbara mått på framåtsyftande och undersökande tankearbete, som om det handlade om repetitiva processer.
Väl inne i denna återvändsgränd missar vi svaga signaler, subtila skiften och tidiga varningstecken inför framtidens megatrender. Essentiell men ”tyst” information filtreras bort då fokus ligger på kvartalsrapporter, deloptimering och effektivisering av existerande kostnadsstrukturer.
En typisk byråkrat känner sig trygg bland siffror, betonar skenbar produktivitet samt lönsamhet. Men de flesta sorters siffror är tillbakablickande, och erbjuder inte koordinater för framtiden. Genom att våga ställa obekväma frågor som saknar enkla svar blir det möjligt för organisationer att bryta tendensen till snävt definierade roller.
Toyotas små självstyrande kvalitetskontrollteam transformerade hela bilindustrin på 1970-talet. Men inom den offentliga sektorn är inrotad managerialism svår att ta död på: gammal praxis tenderar att leva vidare, nya mellanchefer samt überbossar ploppar fram som svampar.
Finländarna är högre utbildade än någonsin. För att skapa initiativ och arbetsglädje behöver vi bättre eller färre chefer, mer frihet och större personligt ansvar. Endast så kan Oy Finland Ab återuppfinna sig självt.
