Mataffären i förändring

Att mathandla på nätet är här för att stanna. Det säger Maria Timgren, S-gruppens nya strategiska chef.

I ditt tidigare jobb som direktör för företagsförvärv och strategi på Fazer, har du fått erfarenhet inom nyckelområden som blir viktiga i jobbet som strategichef: digitalisering, globalisering och polarisering av efterfrågan. Vad är det som sker med efterfrågan?

Inom varje produktsegment har du olika prisnivåer: hög-, mellan-, och lågprisnivå. Kriser ökar polariseringen och efterfrågan förflyttas till exempel från mellanprisnivån till de två ytterligheterna. Det här sker vanligtvis i olika skeden i konjunktursvängningarna och påverkar produkter i olika grad.

Du menar alltså att det gäller allt från vilket bröd jag väljer i butiken eller vilket hotell jag sover på. Vad är det som driver polariseringen?

Som samhälle har vi det bättre, samtidigt finns det de som har det ekonomiskt kärvt. För dem är prisnivån riktigt viktig. Så jag skulle säga att det dels har att göra med ekonomisk ojämlikhet, dels också att upplevelser har blivit allt viktigare. Under vardagarna kan man till exempel välja att äta enkelt, medan man på veckosluten och semestrarna söker något extra. Då måste det finnas produkter och tjänster i båda priskategorierna.

Ett område som växte starkt i fjol var dagligvaruhandeln. Coronapandemin fick folk att handla mat på webben som aldrig förr. Tror du att kundbeteendet håller i sig efter pandemin?

De digitala lösningarna är här för att stanna. Oavsett på vilken nivå användningsgraden blir efter pandemin, så pekar den digitala trenden uppåt på lång sikt. E-handeln kommer att öka, också inom dagligvaruhandeln. Och kravet på att den ska bli bättre och fungera smidigare kommer att öka.

Vilka är flaskhalsarna inom e-handeln?

Nätverket med mataffärer och den relaterade infrastrukturen är inte byggd för att stödja e-handel. Vi har byggt upp verksamheten kring att du fysiskt besöker en butik, och nuvarande matbutiker har finslipats till verkligt effektiva lösningar. Näthandeln däremot kräver nya, annorlunda lösningar; till exempel när det gäller kallkedjor och plockning. Dessa utvecklas i takt med att efterfrågan ökar. Under coronapandemin har allt fler affärer infört hemleveranser eller avhämtning, men kapaciteten och nätverket måste ännu växa. Vi arbetar också för att ytterligare optimera plockningen och göra kundupplevelsen på nätet bättre.

Vad händer då med affärerna om allt fler handlar på webben – kommer de att utvecklas åt något helt nytt håll?

Det beror nog på i hur pass stor utsträckning förflyttningen sker, och byggandet av en fungerande helhetslösning innefattande både de fysiska butikerna och det digitala. Det är en av våra prioriteter. Jag tror att två element kommer att förstärkas inom det fysiska butiksnätverket. Det ena handlar om upplevelse och det andra om bekvämlighet. När du verkligen handlar fysiskt i en affär, så vill du få upplevelse och mervärde. Det ska vara något speciellt och du ska få bra betjäning. Bekvämligheten innebär att det ska gå snabbt och enkelt att handla en ingrediens som fattas eller något annat sista minuten-behov, när det inte är ändamålsenligt att beställa på nätet.

Länge har K- och S-kedjan (och delvis Lidl) dominerat dagligvaruhandeln. Nu senast meddelade norska Oda att de tänker ta sig in på den finländska marknaden. Hur kommer det att gå?

Det är onekligen jätteintressant. Oda är en helt ny sorts konkurrent som har en totalt annorlunda infrastruktur. Jag ser det som ett exempel på en av de stora trenderna. Konkurrensen blir mångsidig och internationell. För några år sedan kom matkassarna som också var en konkurrent, och också restaurangerna med matbud tävlar om matstunderna i hemmet. Det betyder att vi måste vara mer på tå med hur vi utvecklar vårt eget erbjudande. Jag tror starkt på att det kunnande och den skala som S-gruppen har i verksamheten. Förståelsen för de finländska konsumenterna kommer att fortsatt ta oss långt.

S-gruppen har 2,4 miljoner ägare – vilka förutsättningar ger det för strategiarbete?

Det underlättar att ägarbasen och våra kunder i praktiken har identiska intressen och målsättningar, vilket inte alltid är fallet med till exempel börsbolag. I vårt fall underlättar det vad vi ska prioritera och satsa på. Allt vi gör, gör vi för att skapa mest värde och nytta i finländarnas vardag.

S-gruppen är mycket mer än bara livsmedel. Det är en gigantisk organisation. Hur kan S-gruppen få alla andelslag att arbeta för ett gemensamt mål?

Vi har en stark gemensam grund i vår gemensamma, tydliga mission. I förändringsfrågor hoppas jag att diskussionerna blir intensiva, då blir slutresultatet bäst. Om man inte utmanar varandra så tror jag inte att man kommer till den bästa lösningen. Jag är förberedd på att frågor kring förändring kommer att kräva mycket samarbete, faktabaserad diskussion och förankring inom S-gruppen, de olika regionhandelslagen och centrallaget. Jag kan tänka mig att det kommer att ta mer tid än vad det skulle göra med en annan struktur, men sen när förankringen är gjord så tror jag att implementeringsfasen går lättare.

Regeringen tog böndernas parti i kampen mot private label-produkter. Hur skyddade får livsmedelsinnovationer vara?

Det är till allas fördel att nya sorters innovationer kan vidareutvecklas av så många som möjligt. Speciellt i ekonomiskt svåra tider är private label-produkterna och deras prisnivå kritiska för en del av våra kunder. Sen finns det patentskydd för specifika innovationer och produkter. Att idéerna sprids ser jag som viktigt ur ett hållbarhetsperspektiv.

Sören Jonsson text