Finlands kanske tyngsta vd Henrik Ehrnrooth lotsar bolagsstjärnan Kone mot nya höjder och bevarar samtidigt en kontrollerad privat fasad.
I januari, då Kones vd Matti Alahuhta steg ned från tronen, upprepade styrelseordförande Antti Herlin sin farfars ord: ”Ett bra bolag måste ha åtminstone en Ehrnrooth.”
Släkten Ehrnrooth hör till de mest inflytelserika inom finskt näringsliv, och har ibland jämförts med den rikssvenska finansdynastin Wallenberg som helst agerar osynligt, i bakgrunden.
”Jag tar Anttis uttalande mer som ett skämt, det har inte så mycket substans. Det har funnits Ehrnrötter i Kone tidigare, för ganska länge sedan”, säger Henrik Ehrnrooth.
Vi sitter på 16:e våningen i den 73 meter höga Kone Building och blickar ut över Kägeludden i Esbo. Skyskrapan i glas och stålär högre än Olympiastadions torn och har takterrass med bastu.
Hur ser Henrik Ehrnrooth på sambandet mellan Ehrnrooths och Wallenbergs?
”Visserligen har en del av min släkt industriell bakgrund, men största delen av mina förfäder har en lite annan historia. Jag tror starkt att jag har kommit till den här rollen tack vare egna meriter. Släktnamn har mindre betydelse.”
Många goda år. Henrik Ehrnrooth ärvde rodret vid ett bolag som har förbättrat sitt resultat sagolika 37 kvartal i sträck, med en avkastning inklusive dividend på 544 procent på 9 år. Han medger att det skapar tryck.
”Naturligtvis känner man press i den här rollen, att driva bolaget vidare och fortsätta framgången.”
Intresset för toppledarskap växte fram i arbetetslivet då han märkte vad ansvar betyder konkret och vad som krävs för att lyckas.
”Redan som yngre hade jag lust att ta ansvar. Det ökade i yrkeslivet. Verklig vilja att lära sig leder ofta till en ledande position där man driver saker vidare. Intressanta och stimulerande uppgifter är lätta att brinna för.”
Ehnrooth har inte hunnit ge många intervjuer ännu, men gör ett vant framträdande.
Femton år i City. Ehrnrooth trivdes utmärkt i den adrenalinstinna bankvärlden där anställda förväntas utvecklas konstant. År 2009, efter 15 år inom investment banking i London City, klev Ehrnrooth in i Aimo Rajahalmes stövlar. Han hade regerat som Kones ekonomichef i 18 år.
”Matti Alahuhta kontaktade mig och erbjöd en oerhört intressant uppgift i ett globalt företag med stark kultur och fokus på förnyelse. Även bankbranschen jobbar brett och globalt. Efter att ha diskuterat med andra på Kone klickade många saker och jag bytte bransch.”
Uppdraget som CFO skiljer sig markant från bankirrollen, men förenar förmågan att blixtsnabbt anpassa sig och anamma ny kunskap.
”Man bör snabbt förstå vad som är stort, och vad som är litet; att se problem på ett konceptuellt plan, bryta ned dem, identifiera det relevanta, börja lösa dem. Samtidigt behövs global förståelse för en snabbt föränderlig omgivning.”
Företagsledning förutsätter helhetsgrepp. I Kones fall riktas blicken långt framåt.
”Vi är ett mycket fokuserat bolag, och måste förtjäna vårt levebröd inom vår nisch. Hur förändras branschen, världen, våra marknader, och hur anpassar vi oss?”.
Modeord. För Kones har det handlat om positiv utveckling. Begrepp som ”systematisk utveckling”, ”snabbare”, ”bättre” och ”konkurrenskraft” duggar tätt.
Alahuhta presterade nio förstummande framgångsrika år som vd. Finns det risk för självgodhet då det går för bra för länge?
”Det är en otroligt viktig fråga. Vår kultur och våra värderingar bygger på konstant förnyelse. I min roll som vd hämtar jag en hel del kontinuitet: vi bygger på våra styrkor, vår fokuserade strategi.”
Kone finslipar sina metoder och söker ständig förnyelse; bolaget blev inte vad det är idag genom att stampa på stället. Hur ser Ehrnrooths egna fingeravtryck ut?
”Då man jobbar med ett så här stort företag är det klart att idéer kommer från flera personer. Min roll är att utmana organisationen, komma med nya idéer och prioritera. Det slutliga ansvaret ligger hos mig. Nyligen lanserade vi ett nytt utvecklingsprogram, vi fokuserar extra mycket på service, kund- och marknadscentrering.”
Under Alahuhtas ledning genomförde Kone utvecklingsprogram med 3 års mellanrum, och avancerade från ett tekniskt fokuserat bolag mot kundperspektiv.
Över 100 år i branschen. Kone är ett vitalt, huvudsakligen familjeägt 104 år gammalt företag.
”Det är en klar styrka som ger oss ett mycket långsiktigt tänkande och klar strategi. Vår huvudägare och styrelseordförande har en stark förståelse för vår business, och är därför ett mycket bra stöd för vd:n.”
Ägaren ställer höga krav på ständig utveckling. Bolaget gör långsiktiga affärer, men påverkas av börsens kvartalförväntningar.
”Jag ser ingen konflikt mellan långsiktigt tänkande och behovet att leverera resultat på kortare sikt. Aktiemarknaden behöver en klar förståelse för vad vi gör och hur vi utvecklas. Transparens gentemot ägarna är viktigt, så att de hänger med i förändringar. En maratonlöpare behöver mellantider för att göra ett bra lopp. Kvartalsresultat bör ses som milstolpar för att nå långsiktiga målsättningar.”
Kone har mycket på spel: skyhöga börsvärderingar laddade med enorma förväntningar. Då investerare blir besvikna rasar aktievärdet snabbt.
”Klart man måste ta det ansvaret, det ger positiv press. Resultaten mäts ständigt, man är online hela tiden. Är man inte villig att ta den pressen skall man inte heller göra det här jobbet. Jag tycker det är intressant och stimulerande.”
I norr tornar Fortums byggnad, den högsta i Esbo. Den traditionellt stabila och profitabla energibranschen är i tumult. Kone ångar på som tåget.
Offline. Henrik Ehrnrooth kopplar av med familjen och satsar då på att vara genuint närvarande.
”Jag tycker om friluftsliv, att segla, skida längd eller alpint. Då jag har tid om kvällarna är jag ute och löper för att slappna av.”
Hur känns livet efter två månader som vd, tynger jobbet och ansvaret?
”Jag har haft ganska hektiska jobb de senaste 20 åren. I termer av arbetstimmar har inget ändrats. Man måste fokusera på områden som inte är ens naturliga styrkor då man tar en ny roll. Det gäller att inte spendera mycket tid med sina gamla uppgifter, att inte ’rådda’ i sin efterträdares jobb. I stället bör man fokusera på det viktiga, se till att bolaget går i rätt riktning inom kritiska områden.”
Ehrnrooth motstår frestelsen att ge detaljerade råd åt sin CFO-efterträdare, Eriikka Söderström.
”Som ledare måste man ge klart ansvar, inte ’micromanage’ genom detaljerade instruktioner eller färdiga svar. Det är mer motiverande för den anställda. Då kan man också kräva resultat.”
Läs hela artikeln i papperstidningen.
Text: Torsten Fagerholm
Foto: Benjamin Suomela
