Mången företagsledare har blivit tvungen att vakna upp till en krass ny verklighet: branschen där man verkat i decennier verkar plötsligt ha försvunnit. Nya spelregler gäller, och nya aktörer har erövrat stora bitar av deras värdekedja med hjälp av digitaliserade affärsmodeller.
På den gamla goda tiden identifierade man enkelt konkurrenterna: företag som tillverkade likartade produkter och tjänster. I den digitala eran kommer konkurrensen lika ofta från globala konglomeratgiganter såsom Amazon, Google, Alibaba, Apple, Uber och Airbnb, med mera. De driver digitala ekosystem som sammanbringar kunder, leverantörer och olika samarbetspartners från många olika branscher samtidigt. Jättarnas digitala plattformar är organiska, interaktiva och mångfacetterade på ett sätt som erbjuder synergifördelar åt användarna av systemet. Ny konkurrens som kommer utanför den egna branschen har visat sig både besvärlig att hålla reda på och reagera på.
Vinnaren tar allt. Den nya konkurrensdynamiken har inneburit stora prissänkningar för kunden, samt sänkt lönsamhet hos traditionella företag som inte har förmått digitalisera sin affärsmodell i tid. Kunderna, tillsammans med de snabbast etablerade, digitalt långt utvecklade jättarna, förefaller vara de stora vinnarna av det nya spelet. Samtidigt utmanas traditionella företag också av aggressiva, högt specialiserade småföretag som med sina flexibla, från grunden digitalt uppbyggda affärsmodeller hotar erövra lönsammare delar i etablerade värdekedjor.
För att bygga digitala produkt- och kundplattformar krävs beredskap att tänka om sin egen roll på den nya spelplanen. Att skrida till verket kräver både anpassningsvilja och -förmåga. Att bara göra som tidigare garanterar däremot närmast marginalisering eller rentav utklassning. En alltför småskalig digitalisering som klistras på en gammalmodig verksamhet kan visa sig alltför fragmenterad eller överlappande med existerande funktioner, vilket i slutändan bara bromsar upp den nödvändiga, djupgående digitala omstruktureringen.
Strategiskt dilemma. De strategiska valen är svåra: hur storskaliga och modiga investeringar i digitala plattformar, kunnande och personal ska man gå in för? Vilka kompetenser, resurser och attityder krävs? Om man bygger en omfattande digital plattform, hur garderar sig man då mot att själv betala för utvecklingskostnaderna medan andra aktörer kammar hem nyttorna? Riskerna att misslyckas är betydande.
De nya digitala affärsmodellerna har kortare investerings- och produktlivscykler. De flesta företag behöver lära sig att experimentera mera och rentav våga lansera halvfärdiga pilotversioner för att lära sig mer i ett tidigare skede, samtidigt som man vidareutvecklar produkten. Det som inte fungerar modifieras. Misslyckade experiment dras snabbt in för att styra om resurserna och aktiviteterna.
Det tar sin tid att införa en företagskultur där experimentering och misslyckanden ses som en normal del av verksamheten. Det kommer förmodligen också att kräva att nya kompetenser tas in, och att nya sätt att organisera arbetet tas i bruk. Snabb reaktionsförmåga kräver mer decentraliserat, självstyrande specialist-teamarbete som jobbar nära kunder, leverantörer och samarbetspartners. Detta till skillnad från rigida, hierarkiska organisationsmodeller.
Att drunkna i data. Digitaliseringen expanderar också mängden tillgänglig information kring affärsverksamheten. Hantering av de stora datamängder (big data) som företagens digitaliseringssatsningar ger upphov till kräver likaså nära teamarbete mellan experter på informationsteknik och databaser, samt dataanalytiker och ekonomer, med mera.
De intelligenta digitala plattformarna ersätter mycket arbete som tidigare utfördes manuellt. Den kolossala datamängden kan användas till att skapa strategiska konkurrensfördelar hos de företag som lyckas attrahera arbetskraft med kritiska nya kompetenser i kreativ databehandling.
Vi lever i ett tidevarv som präglas av stora förändringar på global skala, som också i grunden påverkar våra vardagliga liv. Det handlar om hur vi jobbar i algoritmernas alltmer robotiserande värld, hur vi omorganiserar arbete mellan maskiner och människor, hur vi konsumerar, och så vidare.
Hotet från den globala uppvärmningen och det växande trycket från massmigration sätter redan demokratiskt beslutsfattande på prov, och pressar därmed också stabiliteten och hållbarheten hos verksamhetsmiljöerna. Samtidigt kan dessa hot bli en katalysator för nytänkande, vilket öppnar nya möjligheter. Inom den digitala robotiseringen och automatiseringen kan skalfördelarna hos djärva initiativ bli särskilt stora.
