Fokuseringen på tillväxt borde inte enbart begränsas till mindre företag. Även de stora bolagen kan höja ribban och sikta på att växa ytterligare. Det säger Per Stenius, som grundat outsourcingbolaget Reddal.
Per Stenius tar emot på ett sparsamt inrett kontor i Gräsviken i Helsingfors. I ett stort rum sitter ett tiotal unga människor framför sina skärmar. Det råder en koncentrerad tystnad. Den enda synliga extravagansen utgörs av espressomaskinen.
På sina tidigare arbetsplatser, bland annat McKinsey och Accenture, var det andra bullar. Där var det orientaliska mattor och designstolar som gällde. Men så är deras kostnadsstruktur också en helt annan, och följaktligen priset för kunderna. På grund av att det är så dyrt att anlita de riktigt stora namnen inom företagskonsultering är det inte ett alternativ för mindre bolag.
Per Stenius ville skapa en lösning som var tillgänglig också för mindre företag.
”Jag frågade mig själv om man kan ta en kognitiv funktion som affärsutveckling och outsourca den. Tidigare hade man nog utlokaliserat både IT- och HR-funktionerna, men inte problemlösning”, säger han.
Många ställde sig skeptiska till Stenius idé, men hans två kolleger från Accenture, Samppa Sipilä och Paavo Räisänen, tyckte det lät som en intressant tanke. Tillsammans grundade trion Reddal i april 2010, och ett år senare kom även en ex-kollega från Accenture, Teemu Rautiainen, med i ägargruppen. Under två och ett halvt år har företaget vuxit förhållandevis kraftigt. Nu sysselsätter Reddal omkring 20 personer i Helsingfors och i företagets andra kontor i Seoul. Planerna på att öppna ett tredje kontor någonstans i Nord- eller Sydamerika är i full gång.
Alla storleksklasser
Företaget jobbar med allt från startupföretag på pro bono-basis till börsbolag i miljardklassen. Detta är en stor fördel anser Stenius, eftersom det går att utnyttja erfarenheter i båda riktningarna. De mindre företagen behöver mer analys, medan de större ofta saknar en entreprenöriell anda.
För startup-företagen gäller det att säkra kassaflöde, marknadsförings- och produktlanseringsprocesser, samt finansiering. I klassen medelstora företag handlar det ofta om teknologibolag som vill expandera globalt. Ofta krävs en förstärkning av underliggande operativa system och processer, en vassare strategi, och grundligare analys om gäller olika tillväxtalternativ.
Nästa storleksklass, bolag med en omsättning på mellan 100 och 500 miljoner euro, vill vanligen ha hjälp med att skapa en global strategi eller med att utveckla och genomföra en långsiktigare tillväxtplan. Ofta kommer även frågor gällande ledningsgruppen och dess systematiska kompetensutvidgning upp.
”Vi hjälper företag att hitta ny tillväxt och att prioritera. Det kan också handla om turnaround-projekt, till exempel en integrationsprocess som kollapsat. Mycket av vårt arbete handlar också om att utveckla nya sätt att arbeta, och att sprida nya kompetenser inom kundföretaget.”
Företag i miljardklassen, oftast börsbolag, vänder sig till Reddal för att få nya impulser. Det kan vara en ny vd som kommer in i bolaget eller en ledningsgrupp som måste få ett nytt grepp kring strategi, tillväxt, lönsamhet och operativ struktur. I många fall handlar det om förändringar på alla plan samtidigt.
”I Finland är vårt största problem att våra ägare är lite väl försiktiga. Ledningsgruppen i börsbolag befinner sig under ett konstant tryck att leverera vinstutdelning men samtidigt kan de inte ta risker. Lite försiktighet skadar naturligtvis inte, men då alla är försiktiga och ingen investerar uppstår problem.”
Flaskhalsar i storbolag
Diskussionen om tillväxtbolag handlar i de flesta fall om mindre företag som anses ha potential att växa sig stora. Det finns inte en motsvarande fokusering på hur på hur de stora bolagen ska växa sig ännu större, trots att storbolagen har en stor inverkan på sysselsättningen och samhällsekonomin.
”Man ska inte glömma att entreprenöriella flaskhalsar bör elimineras i alla storleksklasser av bolag. För tillfället riskerar man att missa en hel del genom att fokusera för mycket på de små bolagen. En livskraftig ekonomisk omgivning kräver en balans – entreprenörskap och tillväxt bör finnas både bland de små, mellanstora och stora bolagen. När det gäller Finland tycker jag personligen att vi har ett bra system som stöder nya tillväxtbolag, men det finns en hel del flaskhalsar i de storas tillväxtprocesser. Vi behöver fler globala storföretag med omsättning på långt över 10 miljarder euro, och processerna som skapar dessa borde ses över noggrant.”
Per Stenius konstaterar att ägarstrukturen och styrelsesammansättningen i finska bolag ofta är sådan att det saknas ett starkt fokus på tillväxt.
”I de flesta bolag betonas ’lönande tillväxt’. Alltför ofta betyder det: Vi investerar inte, men se till att betala stabila dividender och gör företaget lite bättre hela tiden”.
Utbyte mellan stora och små
Det förekommer en viss polarisering mellan stora etablerade bolag och små entreprenörsdrivna företag. En konsekvens av detta är att anställda på stora bolag sällan går till mindre bolag, och vice versa. Trots att det finns en hel del som bolagen kan lära av varandra.
”I små bolag finns ofta en innovativ kultur och acceptans för nya idéer. Denna öppenhet och iver försvinner ofta i stora organisationer när de anställda börjar tänka på sin karriär och hur man undviker fel, i stället för att genuint tänka på hur man kan driva tillväxt”, säger han.
Stora bolag har ofta bra analysverktyg och processer. Dessutom har bolagen stora mängder marknadsinformation, erfarenhet och specialkunskap.
”Små bolag borde se detta som en möjlighet. Ofta kan man lära sig mycket av att jobba med stora bolag.”
Per Stenius anser att det är nyttigt att anställda flyttar mellan stora och små företag. Samtidigt flyttas precis den sortens kunskap och attityd som behövs.
”Det är ändå viktigt att förstå att den verkliga nyttan kommer främst genom gruppdynamiken – det måste finnas en mottaglig grupp där den nya anställda passar in och kan dela sina erfarenheter med. Lyckas man stärka teamet med en ny person så att alla lär sig något nytt har man tagit ett verkligt steg framåt.”
Entreprenörer i storbolag
Att pressa fram nya innovationer kan vara en trög process i ett stort bolag. Stenius råd är att grunda så kallade ’skunkworks’ där en grupp på några personer lyfts ut från den övriga produktionen och tillåts fokusera på att skapa någonting nytt. Denna typ av ’enheter’ har varit framgångsrika inom många större teknologikoncerner, och har visat sig även vara extremt kostnadseffektiva.
Stenius konstaterar att man på Reddal haft goda erfarenheter av denna modell. Det har gällt fall där Reddal tagit ett operativt ansvar för att bygga upp ett nytt affärsområde för kundens räkning.
”De verkligt entreprenöriella personerna som älskar nya utmaningar jobbar bäst i mindre självstyrande grupper där storföretagets dagliga processer inte hindrar framsteg.”
Utomstående kan ifrågasätta
På Reddal är idén att bidra med flexibel kapacitet till faktabaserad analys, affärsutveckling och affärsbyggande. Reddal arbetar tillsammans med bolagets egen personal för att utveckla lösningar som stöder företagets tillväxt.
Stenius påpekar att det är lättare att ifrågasätta rådande processer som utomstående. Reddal aldrig tar ställning till enskilda individers prestationer, utan snarare till dynamiken inom teamet. På det sättet upplevs inte Reddal som ett hot.
”Vi är inte bara med i analys- och planeringsfasen, utan tar också del i implementeringen. I vissa fall har vi direkt budget- och resultatansvar.”
All metodologi som Reddal utvecklar genom sina workshoppar och seminarier lagras i företagets plattform. Varje kundföretag har en klientspecifik del medan metodologi- och verktygsdelen är öppen för alla kunder. Därmed kan alla dra nytta av metodologiutvecklingen. Eftersom Reddal inte jobbar med konkurrerande företag skapas enligt Stenius en grund för en gemensam utveckling.
VD-möten med dynamik. Reddal har gått in för att skära ner kostnaderna för att också kunna pressa priset på tjänsterna. Företaget har till exempel bara en person som jobbar med administration. Processerna är långt automatiserade. Bolaget har heller ingen budget för försäljningsarbete. I stället ordnar man seminarier och andra utbildningstillfällen som är gratis. Marknadsföringen sker långt på referensbasis.
”Vi ordnar workshopar där alla vd:arna för våra kundföretag träffas. I och med att vi är så noga med att inte jobba med konkurrerande företag känner alla sig trygga med att bidra med sin kunskap och sina erfarenheter. Det uppstår en väldigt positiv dynamik”, säger Stenius.
Erfarenhet
Stenius själv har rejält med erfarenhet både av att jobba som konsult men också med att bygga upp företag. Under studietiden på Tekniska högskolan var han med om att grunda bolaget Aplac, som bland andra finansierades av Nokia. Företaget utvecklade den kretssimulator som användes för design av elektronik och radiodelarna i mobiltelefoner. Sedan blev det Space Systems Finland, som då var en startup på tre personer.
Som utexaminerad diplomingenjör fick han anställning på McKinsey. Efter en tid där åkte han till USA för att doktorera vid University of California i Santa Barbara och återvände sedan efter fem år till konsultjätten.
”På McKinsey lärde jag mig att jobba med stora bolag”, säger han.
Under den vilda teknologiboomen i slutet på 90-talet var det mest teknologiföretag och private equity som Stenius sysslade med på McKinsey. Då kraschen blev ett faktum och McKinsey övergav private equity bytte Stenius till Stratos Venture, då ett av de hetare namnen inom riskfinansiering i Finland.
”Alla portföljbolag hade problem. Jag var en riktig städtant”, säger han.
I den vevan kom han i kontakt med fiberoptikstartupen Liekki, där Chaim ”Poju” Zabludowicz var styrelseordförande. Bolaget var i ett katastrofalt skick då Stenius kom in som vd, men efter några år av hårt jobb kom företaget på fötter för att sedan säljas till amerikanska nLight Photonics år 2007.
Efter Liekki gick Stenius igen tillbaka till konsultsidan, den här gången till Accenture som partner ansvarig för bolagets strategienhet i Finland. Det var då idén till Reddal väcktes: problemlösnings- och businessbuildingtjänster till ett pris som både stora och små bolag har råd med.
Äventyrslysten
Stenius, som har byggt upp sin karriär kring att bygga upp företag, är nu själv för första gången entreprenör på heltid i ett bolag där han själv varit med och skapat konceptet. Efter två år kan Stenius säga att det passar honom.
”Jag är den typen som vill lära mig nya saker och söker ständigt nya utmaningar”.
Han poängterar att företagandet är ett gränslöst äventyr. För att lyckas gäller det att vara hungrig och hela tiden uppleva sin existens som lite ’darrande’.
”Den dagen då du inte mera darrar borde du dra dig tillbaka till att bli en passiv ägare”, säger han.
Potential i Korea
En orsak till att han gillar entreprenörskapet är att han säger sig känna sig hemma var som helst. För tillfället vistas han mycket i Seoul, där Reddal öppnade sitt andra kontor under vårvintern 2012. Han är mycket imponerad av företagskulturen i Korea.
”Där Japan är lite sömnigt och Kina är komplicerat med en massa byråkrati så passar Koreas aggressiva företagskultur med fokus på tillväxt oss bra.”
Stenius är positivt överraskad över hur bra rekryteringsbas Korea utgör.
”Där finns fem toppuniversitet av internationell kaliber och studenterna kan många språk: japanska, mandarin och engelska. Många har studerat utomlands, framförallt i USA. Korea har även lyckats attrahera en stor mängd utländska studeranden.”
Dessutom är Korea sju timmar före Finland. Då en klient i Finland har en deadline tidigt på morgonen ser teamet i Seoul till att materialet är färdigt slipat då personalen i Helsingfors kommer på jobb.
”Vi vill jobba med solen. Något av Reddals kontor ska vara vaket under dygnets alla timmar.”
Därför söker man för tillfället ett lämpligt ställe för ett kontor någonstans på de amerikanska kontinenterna. Också ett kontor i Mellanöstern kan bli aktuellt i något skede.
”Ska man hjälpa andra att växa måste man kunna visa att man lever som man lär”, säger Per Stenius.
Lena Barner-Rasmussen, text
Karl Vilhjálmsson, foto
